허마셴셩 최초 폐점

허마셴생이 개점 이후 처음으로 폐점을 하는 경우가 발생하였음.

4월 30일날에 소주시 곤산 오열광장에 있는 허마셴생의 매장이 5월 31일 폐점할 것으로 알려졌음. 지난 3년 전 허마셴생이 미친 듯이 질주하다가 150개 점포를 열면서 보폭 조절에 나선 것으로 보임.

허마셴생은 창립 초기부터 외부로부터 '신소매'의 모델로 여겨져 왔음. 2019년 들어 업계는 새로운 소매 판매에 대한 재 고찰을 시작했음.

1. 신소매의 현황

현재 고급 마트 + 생선요리의 유통형태 마트업계는 성장이 둔화하는 현상이 보편적으로 나타나고 있음. 징동과 7FRESH의 확장속도가 거듭 느려지면서이 업무를 책임진 부총재 왕소송(王笑松)은 직무가 교체되었으며, 용후이 산하의 슈퍼물종(超级物种)이 적자를 내 재무보고에서 제외된 것으로 알려짐. 또한, 메이투완(美团) 산하의 소상선생(小象生鲜)은 한때 전국에 7개의 점포를 냈는데 지금은 베이징 2곳만 남겨두고 나머지는 모두 문을 닫았음. 표면적으로는 모기업의 자금 문제이고, 실질적으로는 스스로의 재생능력이 부족함.

허마셴생은 시대를 앞서가는 업종으로 알리바바그룹의 힘을 모아 만든 새로운 소매 모델로 개점 원가가 비싸고 입지 선정이 어렵고 채산성이 어려운 것이 이 유형의 점포 확장을 제약하는 주요 원인 임.

2. 허마셴생 직면의 문제

지난 3월 장용(张勇) 알리바바그룹 CEO는 허마셴생의 관리자 회의에서 내부 발언을 통해 허마셴생의 조직 건설, 문화 건설을 재확인하고 기업의 가치관을 강조했음.

지난해 빠른 속도로 점포를 확장해 가는 속도를 관리와 인력이 따라가지 못해 알리바바 조직부 총회에서 허마셴생 팀이 썩은 딸기상을 받았는 것은 현재 장용 CEOD의 허마셴생에 대한 불만과 기대를 보여주는 상임. 허마셴생이 직면한 도전은 외부에서 온 것뿐만 아니라 어떻게 내부에서 자원이 빠르게 통합될 수 있는가 하는 것이 눈앞의 더 큰 난제일지도 모름.

알리바바 시스템은 자원과 자금이 3km 생활권을 지탱할 만큼 방대하다는 장점이 있지만, 허마셴생이 B2C와 O2O를 완벽하게 결합하려면 시간비용과 시행착오 비용이 만만치 않으며, 급속한 발전으로 인한 내부문제는 패키지 통합, 신속한 조정 및 세분화 운영이 필요한 것으로 보임

3. 점포를 닫는 것은 사실 정상적인 일이며, 신소매는 결코 썰물이 아님

150개 점포 중 단 1개만 문을 닫았을 뿐이고, 추가로 점포를 확충해야 하는 것은 소매업에서는 당연한 일이며, 한 번도 닫지 않은 프랜차이즈 사업은 오히려 건강하지 못함. 오프라인 점포의 입지는 이용객수 결정에 중요한 요인이며, 이용객수는 경영의 결과 지표로 정확하게 예측할 수 없음.

알리바바의 '신소매' 구호가 중국 소매업계의 변혁을 불러 일으켰음. 마윈(马云)이 정의한 새로운 소매의 개념은 "향후 10년, 20년, 전자상거래란 말은 없고, 시대의 흐름에 상관 없이 신소매는 존재 함. 현재 온라인 오프라인 모델의 경계가 모호해지고 있으며, 전체 소매업에 있어 경쟁은 온라인과 오프라인 모델이 아닌 신소매의 본질로 돌아가야 함.

허마셴생의 폐점은 오프라인 실체가 조롱받는 이유가 되어서는 절대 안되며, 신소매 유통에 제동이 걸린 것은 업계에 충분히 많은 경고 메시지를 주었음. 온라인과 오프라인이 서로 다른 두 세력이 교차하여 경쟁할 때 각기 뚜렷한 우세와 열세가 있으므로 서로 경외심을 유지해야 함. 오프라인 소매 판매는 전면적인 디지털화 개조가 이뤄지지 않으면 여전히 시대의 도태를 면치 못할 것으로 보임